Avaliações de desempenho e adequação de um modelo de remuneração baseado no desempenho contribuem para relacionamentos duradouros.
Alcançar e manter o mais alto nível de desempenho, ao menor custo e sem grandes investimentos, são objetivos de praticamente todas as empresas. A capacidade em otimizar sua cadeia de abastecimento é altamente dependente do compromisso com a excelência de suas operações.
Introdução
A avaliação, ou assessment do operador logístico (3PL) é uma excelente oportunidade para aqueles que buscam melhorar os atuais níveis de desempenho, e garantir que o objetivo desejado seja sustentável ao longo do tempo. Processos estruturados, instruções de trabalho adequadas e gestão dos requisitos junto ao operador logístico, com foco na melhoria das operações e na remuneração do prestador de serviços, pode ser a solução.
Como funciona
Empresas frequentemente estão muito interessadas em reduzir seus custos e pouco inclinadas a terceirizarem seus processos, pois há um sentimento frequente de que internamente faríamos melhor do que o terceiro, por mais especializado e preparado que este possa estar, simplesmente porque acreditamos que nosso negócio é sempre único e diferente dos demais, o que de certa forma pode fazer até algum sentido. A boa notícia é que podemos sim, com a terceirização melhorar nosso nível de serviço e ganhar capacidade rapidamente, utilizando-se de uma abordagem que prevê o processo de modelagem e conhecimento no desenvolvimento das operações e dos resultados esperados.
Não importa com quem você fale, você sempre encontrará profissionais com fortes sentimentos sobre a terceirização logística. Em alguns casos reclamações por não terem alcançado os benefícios e expectativas esperadas e outras vezes ouvirá sobre histórias de sucesso de empresas que obtiveram ganhos expressivos, não apenas de redução de custos, mas também de aumento no nível de serviço e melhoria na flexibilidade.
Não há mais o que desmistificar o processo da terceirização da logística. Amplamente utilizada, esta estratégia de transferência das operações e certos controles, na maioria das vezes, da armazenagem, movimentação e transportes, é utilizada por empresas dos mais diferentes portes e segmentos de atividades.
Um pressuposto básico na análise desta adoção está associado ao fato de que não deve ser terceirizada uma atividade considerada diferencial, a vantagem competitiva. Isto é, se a logística de sua empresa a diferencia positivamente de seus concorrentes, então a terceirização não é para você, já que esta estratégia tem como essência a padronização das atividades conforme o modelo do terceiro (3PL – Prestador de Serviços Logístico ou Operador Logístico), permitindo que este 3PL consiga oferecer suas competências e capacidades a diversos clientes, com o mínimo de customizações e consequente ganho de escala devido a padronização.
Mas o fato aqui não é discorrermos sobre os motivos pelos quais empresas terceirizam suas atividades logísticas, e tão pouco como tornar este processo um case de sucesso. Queremos sim, é lembrar e analisar a fase seguinte a transferência das operações, normalmente esquecida, que é a manutenção da terceirização, ou gestão do contrato de terceirização, em especial no atendimento dos requisitos estabelecidos quando do acordo. Como é frequente ouvirmos, “o difícil não é se casar, mas sim manter o casamento”.
Obviamente as bases da terceirização devem ser regidas por um contrato o qual considera os direitos e as obrigações das partes, em especial o modelo de remuneração, provavelmente o item que mais consumiu tempo e desgaste durante a fase de negociação até a assinatura do acordo.
Em nossa experiência de consultoria frequentemente identificamos a ausência de indicadores de desempenho acordados, sobre os quais serão realizadas as comparações entre as metas e padrões estabelecidos, inclusive a aplicação de eventuais penalidades.
A falta destes indicadores, também conhecidos por KPIs (Key Performance Indicators) geralmente conduz a uma armadilha, isto é; quanto pior for o desempenho do 3PL contratado, mais pagaremos por seu serviço, isto porque, na maioria dos contratos está estabelecida uma relação entre os recursos fornecidos e a respectiva remuneração, assim, quanto mais recursos são alocados mais será pago ao 3PL.
É verdade, que este “mal” não acontece somente quanto contratamos um 3PL, é recorrente também em outros serviços, como: limpeza, conservação, segurança patrimonial entre tantos outros.
Quando isto está presente, o principal é revisarmos o acordo inicial e estabelecermos uma nova sistemática de remuneração, baseada no desempenho, isto é, no resultado e não mais nos recursos.
De uma forma simples, não mais nos interessaremos pelo número de funcionários envolvidos e sua relação com o valor de nosso contrato. Passamos a contratar o serviço de fato e não pessoas e equipamentos, e então remuneraremos o 3PL pelo resultado produzido, ou aquilo que ele está nos entregando em relação ao desempenho previamente estabelecido e acordado.
Assim, se o 3PL consegue cumprir o padrão, ele será remunerado na base estipulada, mas caso fique aquém do previsto, mesmo que tenha envolvido mais profissionais e equipamentos, como sua remuneração é uma função do seu desempenho, e como o mesmo foi abaixo do esperado como consequência sua remuneração será menor. Por outro lado, resultados melhores permitirão ao 3PL receber um “bônus” por seu desempenho diferenciado.
Indicadores e objetivos
Quanto aos indicadores de desempenho a serem considerados, o ideal é definirmos uma “cesta” ponderada em função da relevância de cada um destes indicadores, com o propósito de estabelecer um sistema justo o bastante para as partes envolvidas no acordo.
Apesar de elementar, é comum identificarmos indicadores mal definidos, isto é, um bom indicador de desempenho deve ser de fácil entendimento e apuração, medir o que é relevante e principalmente estimular a melhoria.
O ponto mais importante deste modelo não é a alternativa de penalização ao 3PL e consequentemente o sub remunerarmos quando do mau desempenho, mas principalmente criar um ambiente e relação de negócios voltada a melhoria contínua, com reconhecimento pelo trabalho diferenciado e estímulo a acordos de longos prazos.
Senão vejamos, a contratação de um 3PL que apresente o melhor preço mas que não tenha uma capacidade de melhoria em seu desempenho fatalmente com o passar do tempo se utilizará de mais recursos, para compensar sua deficiência técnica, e como não conseguirá repassar este seu custo adicional não terá como sustentar o contrato e então declinará de sua continuidade, o que será prejuízo para ambas as partes, considerando a necessidade de um novo processo de seleção, análise e escolha do prestador de serviços logísticos.
No caso dele conseguir transferir o custo adicional para seu cliente, este identificará que a vantagem econômica previamente estabelecida não existe mais, e assim também passará a procurar por um novo prestador de serviços, de novo, prejuízo para ambas as partes.
Por outro lado, um 3PL focado no melhor serviço a seu cliente e consequente produção da melhor solução, com o passar do tempo começará a entregar serviços acima do padrão, com uma remuneração extra por isto, e ainda com a possibilidade de utilizar-se de menos recursos (menor custo), o que promoverá uma maior rentabilidade para seu contrato, que inclusive pode permitir um repasse destes benefícios a este e outros clientes, em um ambiente de ciclo virtuoso.
Este modelo não é nenhuma novidade e tão pouco inovador, já é adotado por diversas empresas e com um processo de avaliação do contrato com o 3PL é possível identificar os desvios e anomalias do contrato estabelecido e consequentemente a implementação de um novo modelo, mais justo de remuneração, e sem o pagamento adicional pelas ineficiências.
Conclusão
Apesar de justa e simples, a remuneração pelo desempenho é frequentemente desconsiderada por uma boa parte das empresas que terceirizam suas atividades logísticas. Pense em como implementar este modelo em seu contrato de desfrute dos benefícios mútuos.
Sobre o autor
Edson CARILLO é Engenheiro, MBA em Administração Industrial e Especialização em Gestão Executiva pela St. John´s University (The Peter J. Tobin College of Business). Mais de 30 anos de experiência em supply chain management – logística. É Diretor Executivo da Connexxion, consultor e instrutor nas áreas de operações (SCM e Manufatura). Especialista em Lean Manufacturing pelo Kaizen Institute e TOC pelo Avraham Goldratt Institute. Vice Presidente da ABRALOG – Associação Brasileira de Logística. É Professor de MBA na FGV. Coautor de diversos livros. Foi engenheiro industrial das Indústrias Alimentícias Kibon e engenheiro pesquisador na Cia Ultragaz.
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